Etre au devant de la scène est pour certains un statut, pour d’autres une place à légitimer ou alors, utilisé parfois comme synonyme d’autorité, de pouvoir, de commandement, avec les attributs qui l’accompagnent. Dès lors, l’on peut réellement s’interroger sur les fondements d’un leader : est-ce une manière de diriger, de convaincre, de mobiliser, de créer de nouveaux modèles ? Est-ce la capacité d’anticiper, de prévoir, de décider, de remettre en cause et de s’opposer ? Est-ce encore une ligne de conduite, de valeurs partagées, une vision du monde ?
Inutile de chercher une définition complète du mot leader. A la rigueur on peut tenter cette approche Anglo – saxon qui considère le leader comme le mobilisateur d’un ensemble de personnes, et qui, tout en préservant l’efficacité collective vers un objectif commun, permet la créativité, l’initiative, la remise en cause. L'erreur serait de considérer le leadership uniquement comme une sorte d'« aura » personnelle, de réseau relationnel bien fourni, de qualité d'amuseur public, style fin de séminaire. Aussi, contresens que de confondre leadership et exercice de l'autorité, style commando, « tous avec moi les gars, on va leur faire voir de toutes les couleurs», ou, plus paternel, « faites-moi confiance, je ne vous ai jamais déçu ». Non, le leadership est un art plus subtil, dont les praticiens les plus célèbres se nomment Richard Branson (Virgin), Jack Welch (General Electric) ou Percy Barnevik (ABB), des patrons élevés à la stature d'icônes par les auteurs de livres de management. A ce titre, le leader crée du sens, mobilise des énergies et entraîne l’adhésion. Cette approche ne préjuge donc pas d’une autorité et d’une hiérarchie formelle, elle ne préjuge pas non plus de la durée ou de la généralisation sur toutes les facettes d’un individu. Un leader peut l’être dans un moment précis et sur un compartiment de sa vie et ne pas l’être par ailleurs sur d’autres. Elle ne présuppose pas de traits physiques ni de caractéristiques personnelles immuables. Quelques qualités essentielles qui transforment une ressource humaine en leader. Attention, il est probable que personne au monde n'ait été doté de l'ensemble des qualités requises. A lire les bons auteurs, il faudrait être à la fois coach, pédagogue, héros, visionnaire, artiste, chef d'orchestre, révolutionnaire, créateur, tout en faisant preuve de sensibilité et de compassion. Bref, un concentré de mère Teresa, de Zorro, du général de Gaulle et de Yannick Noah...
Moins exubérant, Robert J. Thomas, autre sommité, ancien du MIT (Massachusetts Institute of Technology), propose une définition plus « scientifique » qu'il résume en cinq concepts : voir l'invisible, s'autocontrôler, revendiquer des valeurs, faire confiance, remettre en cause. Un bon leader se rapporte aussi à ceux que les consultants appellent joliment les « suiveurs ». En général, les bons leaders ont une chose en commun : ils obtiennent de bons résultats. Or ce sont les « suiveurs » qui produisent ces résultats. D'où cette question : de quoi donc ont besoin les « suiveurs » pour travailler de façon efficace ?
Dwight Gertz, patron de Symmetrix, une entreprise de haute technologie de la région de Boston, pense avoir la réponse. Ils doivent : 1) savoir ce qu'ils ont à faire ; 2) savoir comment ils doivent le faire ; 3) savoir pourquoi ils doivent le faire ; 4) avoir envie de le faire ; 5) disposer des ressources pour le faire ; 6) être confiants dans leur capacité à le faire. Simple, n'est-ce pas ? Le vrai leadership consisterait donc à répondre à ces six demandes de base.
Un autre exercice pratique consisterait à vérifier que tous ceux avec qui vous travaillez ont bien des réponses claires à ces six questions. Et que vous en disposez vous-même... Ainsi, peut – on apprendre à devenir leader ? Hélas, cela ne s'enseigne pas. Alors, pourquoi cette « discipline » figure-t-elle au programme d'un nombre croissant de business schools? Réponse : « Le leadership ne s'enseigne pas, mais il peut s'apprendre... » Peter Senge, auteur du célèbre livre, La Cinquième Discipline, éclaire la tautologie de son collègue : « Le leadership a trait à la nature profonde de l'individu. Vous n'enseignez pas une autre façon d'être, mais vous pouvez créer les conditions qui lui permettent de développer son leadership naturel. » C'est ce que font de nombreuses organisations américaines comme Hewlett-Packard, PepsiCo, General Electric, McKinsey...
Au Cameroun, c'est une autre paire de manches. La formation initiale, le pantouflage, les relations décident de tout. Dans trop d'organisations, l'exercice du pouvoir est tellement concentré qu'il est dangereux de se faire remarquer. C'est injuste, car on ne devient pas leader tout seul. L'organisation doit créer les conditions nécessaires pour qu'en son sein les vrais potentiels puissent s'exprimer sans critères autres que la compétence. Cela demande un engagement du sommet de la hiérarchie... et des moyens financiers voués à la formation. General Electric investit chaque année 500 millions de dollars dans ces types de programmes. Et que l'on ne vienne pas soutenir que le développement du leadership est une affaire d'organisations riches, qui ont du temps à consacrer à une tâche accessoire. Si jamais on vous oppose cet argument, sortez votre citation, en l'occurrence celle de Wayne Calloway, chairman executive officer de PepsiCo, qui déclarait au magazine Fortune : « Je vous parie que les organisations qui se battent pour leur survie sont dans cette situation parce qu'elles n'ont pas accordé suffisamment d'attention à la formation de leurs leaders. »
La parabole de la roue, ou la quintessence du leader
Deux enseignants de l'Insead ont imaginé quelques paraboles d'inspiration chinoise sur le thème du leadership.
Au IIIe siècle avant Jésus-Christ, la dynastie des Qin s'effondra au profit de celle des Han, dont l'empereur, Liu Bang, avait réussi à unifier le pays. Pour célébrer l'événement, l'empereur organisa un grand dîner auquel il convia chefs militaires, hauts fonctionnaires, écrivains et poètes. Parmi eux figurait Chen Cen, le maître spirituel de l'empereur. A la table d'honneur, Liu Bang était entouré de ses trois fidèles collaborateurs : Xiao He, logisticien de l'unification ; Han Xin, le chef de guerre ; et Chang Yang, le stratège politique et diplomatique. Au milieu de la fête, l'un de ses disciples s'adressa à Chen Cen : « Maître, nous ne parvenons pas à résoudre une énigme. Personne mieux que Xiao He ne possède aussi parfaitement l'art de la logistique. Sans lui nos armées n'auraient pas pu combattre. Han Xin maîtrise comme aucun autre l'art de l'embuscade. Chang Yang est le maître de la diplomatie et sait faire plier l'adversaire sans combattre. Ce que nous ne comprenons pas, c'est Liu Bang, au centre de la table, qui n'est ni parfait logisticien, ni bon chef de guerre, ni diplomate achevé. Pourquoi est-ce lui l'empereur ? Le maître sourit et demanda à ses disciples d'imaginer une roue. « Qu'est-ce qui détermine la solidité d'une roue ? » leur demanda-t-il. « La solidité des rayons », répondirent-ils. « Dans ce cas, dit le maître, comment expliquer que deux roues, construites du même bois, n'aient pas la même résistance ? » Il continua : « Voyez au-delà des apparences. La solidité d'une roue dépend de la force des rayons mais aussi de leur espacement. Le plein potentiel d'une roue est donc fonction de la façon dont les rayons sont disposés. L'essence même de la fabrication d'une roue tient au talent de l'artisan à concevoir et créer les espaces entre les rayons. Qui est donc l'artisan à la table d'honneur, si ce n'est Liu Bang, qui a su créer l'harmonie entre ses trois compagnons tout en leur donnant l'occasion d'exprimer tout leur talent ? »
Les règles d'or
Faire des promesses que l'on peut tenir. Dans le cas contraire, s'abstenir.
Etre capable de répondre à ces six interrogations de base : qu'ai-je à faire, pourquoi le fais-je, comment le fais-je, ai-je envie de le faire, ai-je les moyens de le faire, ai-je confiance en moi pour le faire ? S'assurer que tous ceux qui travaillent avec vous peuvent aussi répondre à ces questions. Considérer les problèmes du point de vue des autres et pas seulement du sien. S'intéresser aux passions des autres et leur en faire parler plus souvent. S'impliquer dans les relations humaines : c'est le capital de l'entreprise. Susciter des débats, poser des questions même si on ne détient pas de solution, et faire émerger les réponses du groupe. Diriger, au lieu de gérer,
Les pièges à éviter
Jouer au chef de bande, de commando ou de patrouille scoute. Le monde est plus compliqué que cela. User d'une sorte d'autorité paternelle pour éviter toute remise en question des décisions. Esquiver tout débat par un autoritarisme systématique. Redouter en dernier le changement véritables équations complexes de l’heure dans ses multiples facettes. Or, « La seule chose stable au monde, c’est le changement », enseignait CONFICIUS. Le leader doit être conscient que le changement est inhérent en toute organisation. Il doit, pour cela, s évertuer, non pas à le redouter, mais à le gérer de manière judicieuse afin de transformer son organisation grâce à son sens de l’innovation. A cela s’ajoute qu’il doit rester dans l’ère du temps et être conscient des évolutions économiques et des mouvements dans tous les secteurs. Gérer le changement consiste à prendre conscience du fait que d’une part, les changements notés à l’échelle interne et externe auront des incidences sur le l’organisation, et, d’autre part qu’une multitude d’acteurs aux logiques différentes parfois conflictuelles s’affrontent sur la scène. Le leader devra suffisamment être compétent pour manager le changement et particulièrement conciliateur ou négociateur pour réguler (gérer) les conflits qui sont inévitables, parce qu’inhérents en toute organisation.